Door Paul Betgem.
Het geldt eigenlijk voor alle werknemers. Als de eerste symptomen van burnout zich aandienen, in de vorm van extreme vermoeidheid, uitputting en verlies van arbeidssatisfactie, dan ligt zelfverwijt op de loer. Komt het door de omstandigheden op het werk, of ligt het aan mij, dat het niet goed gaat? Vooral als je aan het begin van je loopbaan staat zul je deze bezwarende gedachten niet zo snel met collegae op de werkvloer willen delen. Want je bent er net. Nu al met problemen komen, liever niet.
Het gevoel van verlies van persoonlijke bekwaamheid is vaak onterecht. Maar het leidt wel tot een depressieve stemming die dan op zich weer burnout uitlokt. Als cliënten het dan ook nog merken is de cirkel rond. Je zou, kortom, een snel inzicht kunnen gebruiken in objectieve factoren die het werk onnodig zwaar maken, los van jouw persoonlijke competentie. Dit blog geeft een overzicht van de belangrijkste stressoren op het werk, zoals die in vijftig jaar onderzoek naar voren gekomen zijn.
Het geldt eigenlijk voor alle werknemers. Als de eerste symptomen van burnout zich aandienen, in de vorm van extreme vermoeidheid, uitputting en verlies van arbeidssatisfactie, dan ligt zelfverwijt op de loer. Komt het door de omstandigheden op het werk, of ligt het aan mij, dat het niet goed gaat? Vooral als je aan het begin van je loopbaan staat zul je deze bezwarende gedachten niet zo snel met collegae op de werkvloer willen delen. Want je bent er net. Nu al met problemen komen, liever niet.
Het gevoel van verlies van persoonlijke bekwaamheid is vaak onterecht. Maar het leidt wel tot een depressieve stemming die dan op zich weer burnout uitlokt. Als cliënten het dan ook nog merken is de cirkel rond. Je zou, kortom, een snel inzicht kunnen gebruiken in objectieve factoren die het werk onnodig zwaar maken, los van jouw persoonlijke competentie. Dit blog geeft een overzicht van de belangrijkste stressoren op het werk, zoals die in vijftig jaar onderzoek naar voren gekomen zijn.
De positie van startende psychologen
Het is voor ervaren hulpverleners al vaak moeilijk om te achterhalen waarom zij opbranden, laat staan voor nieuwelingen in het vak. Want je hebt immers nauwelijks vergelijkingsmateriaal. Het is misschien wel je eerste, echte dienstbetrekking. Voordat je de problemen aankaart bij je supervisor (als je die al hebt), of gaat bespreken met je leidinggevende, kan je beter eerst zelf te raden gaan bij een goed onderzocht model op het gebied van burnoutpreventie.
Het begrip burn-out is ontwikkeld in de sociale dienstverlening. Een van de best onderzochte modellen is het Job-Demand-Control-Support model van Karasek, Johnson & Hall. Google eventueel op meer informatie of koop het meest recente handboek voor psychologie van arbeid en organisatie.
Check je werksituatie eens op de onderstaande punten.
Conclusie
Als je het gevoel krijgt dat het een zware baan is, met een problematische categorie cliënten, dat je niets of heel weinig te zeggen hebt over hoe het werk gedaan moet worden, en je weinig steun binnen het werk mag verwachten, dan bevind je je in een functie met forse burn-out kenmerken. En dat ligt dan niet aan jou. Andersom, gaat het om niet zulke moeilijke cliënten, valt de werkdruk mee, mag je meebeslissen over het werk en is steun van collegae gemakkelijk bereikbaar, dan mag je je gelukkig prijzen. Je hebt dan een arbeidsplaats met weinig burnout risico.
Ik zie veel burnoutfactoren. Wat nu?
Het is denkbaar dat je bij een slechte arbeidsmarkt en gebrek aan alternatieven gekozen hebt voor een baan waarbij je een fors risico loopt om voortijdig af te branden. Begin dan met zelfacceptatie bij het ontstaan van stresssymptomen. Hopelijk begrijp je nu vanuit het boven beschreven model, waar de risico’s zitten, en trek je de conclusie dat er voorlopig geen enkele reden is, om jezelf af te schrijven als incompetent, of als “niet stressbestendig”, whatever that me be. Immers, het is bij deze werksituatie onvermijdelijk dat je stress oploopt, dat weet je.Liever ook geen zelfbestraffing omdat je voor deze hectische functie gekozen hebt. Integendeel, je hebt laten zien dat je risico’s durft te nemen. Dat het nu iets pittiger uitpakt dan je voorheen ingeschat hebt – laten we daar die uitgesleten managementuitdrukking voor gebruiken: dat is een nieuwe uitdaging.
Het vervolg. Kleine maar belangrijke verbeteringen
Wat je verder kan doen is aan de hand van de factoren van het model van Karasek bepalen, of er iets te onderhandelen valt over verbetering in de arbeidsomstandigheden.
Wat is haalbaar? Job demands. Kan ik soms heel moeilijke cliënten vermijden of daarbij extra steun krijgen? Een cliënt minder per dag zien, is dat acceptabel? Mogelijk is de bereikbaarheid van de supervisor te verbeteren. Kan ik bepaalde administratieve taken achterwege laten? Job control. Is het nu echt noodzakelijk om alleen maar deze ene vorm van behandeling te doen, bij deze cliënten? Mag ik met eigen ideeën komen? Job support. Kan ik extra opleidingsmogelijkheden krijgen? Een vorm van intervisie ontwikkelen? Beter en/of vaker supervisie krijgen?
Werkelijk vreselijke arbeidsomstandigheden waarin je geen enkele verbetering kunt bereiken zullen niet zo heel veel voorkomen. Is dat wèl het geval, en je analyse van het Job-Demand-Control-Support model valt in alle opzichten blijvend 100% negatief uit, dan kan je al dan niet met een conflict, de baan opzeggen. Maar dat kan altijd nog. Mocht het zover komen dan hoeft ook dàt niet te gebeuren met onterecht zelfverwijt.
(Juni 2017)
Het is voor ervaren hulpverleners al vaak moeilijk om te achterhalen waarom zij opbranden, laat staan voor nieuwelingen in het vak. Want je hebt immers nauwelijks vergelijkingsmateriaal. Het is misschien wel je eerste, echte dienstbetrekking. Voordat je de problemen aankaart bij je supervisor (als je die al hebt), of gaat bespreken met je leidinggevende, kan je beter eerst zelf te raden gaan bij een goed onderzocht model op het gebied van burnoutpreventie.
Het begrip burn-out is ontwikkeld in de sociale dienstverlening. Een van de best onderzochte modellen is het Job-Demand-Control-Support model van Karasek, Johnson & Hall. Google eventueel op meer informatie of koop het meest recente handboek voor psychologie van arbeid en organisatie.
Check je werksituatie eens op de onderstaande punten.
- (Job demands) Stelt de functie hoge eisen aan vakbekwaamheid? Het komt de laatste jaren steeds vaker voor dat startende psychologen, tegen een laag salaris, ingezet worden voor de behandeling van stevige psychische problematiek. Met wisselend succes is er vaak een superviserende, ervaren psycholoog bij betrokken – maar dan nog: is deze persoon voor jou gemakkelijk bereikbaar bij vragen?
- Is er sprake van een hoge werklast: veel werk moeten doen in weinig tijd? De hoeveelheid werk wordt in de GGZ de laatste jaren bepaald door productienormen en een toenemende administratie (het beruchte “afvinken”). Welke indruk krijg je hiervan nu je dagelijks met de clientenzorg bezig bent?
- (Job control) Wie bepaalt hoe het werk gedaan moet worden, inhoudelijk, en hoeveel werk er verricht moet worden binnen een bepaalde tijd? Van belang is het vooral het begrip regelruimte. Heb je invloed op de inhoud van het werk en de beschikbare tijd of wordt alles door anderen bepaald?
- (Job support) Afgezien van je formele supervisor, mag je steun verwachten van collegae, van leidinggevenden, van het team waarbinnen je functioneert? En is er wel sprake van een team, of is het ieder voor zich? Kan je bij moeilijkheden een beroep doen op anderen, binnen het werk? En zo ja, gaat dat naar verhouding snel en gemakkelijk, of moet je eerst van alles regelen, voordat je ergens met je vragen terecht kan. Is overigens, niet onbelangrijk, met jou afgesproken wie de eindverantwoordelijkheid draagt voor jouw behandelingen, en jouw functioneren? Als je te maken krijgt met een klachtenprocedure, wie is dan (mede)verantwoordelijk?
Conclusie
Als je het gevoel krijgt dat het een zware baan is, met een problematische categorie cliënten, dat je niets of heel weinig te zeggen hebt over hoe het werk gedaan moet worden, en je weinig steun binnen het werk mag verwachten, dan bevind je je in een functie met forse burn-out kenmerken. En dat ligt dan niet aan jou. Andersom, gaat het om niet zulke moeilijke cliënten, valt de werkdruk mee, mag je meebeslissen over het werk en is steun van collegae gemakkelijk bereikbaar, dan mag je je gelukkig prijzen. Je hebt dan een arbeidsplaats met weinig burnout risico.
Ik zie veel burnoutfactoren. Wat nu?
Het is denkbaar dat je bij een slechte arbeidsmarkt en gebrek aan alternatieven gekozen hebt voor een baan waarbij je een fors risico loopt om voortijdig af te branden. Begin dan met zelfacceptatie bij het ontstaan van stresssymptomen. Hopelijk begrijp je nu vanuit het boven beschreven model, waar de risico’s zitten, en trek je de conclusie dat er voorlopig geen enkele reden is, om jezelf af te schrijven als incompetent, of als “niet stressbestendig”, whatever that me be. Immers, het is bij deze werksituatie onvermijdelijk dat je stress oploopt, dat weet je.Liever ook geen zelfbestraffing omdat je voor deze hectische functie gekozen hebt. Integendeel, je hebt laten zien dat je risico’s durft te nemen. Dat het nu iets pittiger uitpakt dan je voorheen ingeschat hebt – laten we daar die uitgesleten managementuitdrukking voor gebruiken: dat is een nieuwe uitdaging.
Het vervolg. Kleine maar belangrijke verbeteringen
Wat je verder kan doen is aan de hand van de factoren van het model van Karasek bepalen, of er iets te onderhandelen valt over verbetering in de arbeidsomstandigheden.
Wat is haalbaar? Job demands. Kan ik soms heel moeilijke cliënten vermijden of daarbij extra steun krijgen? Een cliënt minder per dag zien, is dat acceptabel? Mogelijk is de bereikbaarheid van de supervisor te verbeteren. Kan ik bepaalde administratieve taken achterwege laten? Job control. Is het nu echt noodzakelijk om alleen maar deze ene vorm van behandeling te doen, bij deze cliënten? Mag ik met eigen ideeën komen? Job support. Kan ik extra opleidingsmogelijkheden krijgen? Een vorm van intervisie ontwikkelen? Beter en/of vaker supervisie krijgen?
Werkelijk vreselijke arbeidsomstandigheden waarin je geen enkele verbetering kunt bereiken zullen niet zo heel veel voorkomen. Is dat wèl het geval, en je analyse van het Job-Demand-Control-Support model valt in alle opzichten blijvend 100% negatief uit, dan kan je al dan niet met een conflict, de baan opzeggen. Maar dat kan altijd nog. Mocht het zover komen dan hoeft ook dàt niet te gebeuren met onterecht zelfverwijt.
(Juni 2017)
RSS-feed